一、新常態(tài)下城投公司的困局
（一）欠缺頂層設(shè)計、部門缺位越位和職能交叉嚴重
政府投融資管理不健全，缺乏統(tǒng)一、高效的城建投融資決策管理機構(gòu)，決策存在主觀隨意性；城市建設(shè)投融資制度缺失。城市資源與資產(chǎn)注入、土地收儲與運作、債務(wù)管理、平臺資本金補償、人才激勵等制度不規(guī)范、不健全；城市規(guī)劃體系散亂，在城市規(guī)劃、功能定位、資金籌措方面缺乏統(tǒng)籌安排和控制；城市建設(shè)資源和資金利用分散，在城市建設(shè)投融資運行中，財政支出與公司投資界限迷糊，條理不清，公司借力財政、反哺財政存在缺失，財政與投融資系平臺各行其道，造成原本已緊缺的城市資源更加緊張。
（二）資金短缺是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸
未來三年我國城鎮(zhèn)化投融資資金需求量將達25萬億元，平均每年需要8萬多億元投入，約占全年全國近40萬億元固定資產(chǎn)投資額的20%。到2020年，“三個一億人”目標(biāo)實現(xiàn)，需要至少40萬億人民幣用于城市建設(shè)。
43號文實施后，城投企業(yè)為政府融資職能的剝離，使銀行信貸、影子銀行資金改道或斷流。新常態(tài)使得國民經(jīng)濟從高速發(fā)展調(diào)整到中高速發(fā)展，告別過去30多年10%的高速增長，變到7%左右甚至以下，必然帶來政府投資強度的減弱，資金短缺的瓶頸依然長期存在。后續(xù)3～5年，每年6萬億元～8萬億元的缺口，將直接考驗各級政府和城投公司的資本運作能力。
新常態(tài)使得政府性債務(wù)從無序和不計成本的擴張，到建立借、用、還一體化的約束機制，并伴隨《新預(yù)算法》實施，力圖控制總體債務(wù)和負債成本，通過甄別和置換解決，以期解決城投公司80%以上代政府舉債融資的問題，城投公司舉債償債的負擔(dān)仍然沒有放松，借新還舊、拆東墻補西墻不可避免。
（三）“四資”整合不力，缺乏集約經(jīng)營和綜合競爭能力
我國地方城投主要以基礎(chǔ)設(shè)施和公共服務(wù)等領(lǐng)域為主，在做大過程中注入的主要是供水、供氣、供熱、公共交通和公共設(shè)施等行業(yè)和領(lǐng)域的國有資產(chǎn)。由于國有資產(chǎn)分散于政府和各個部門，很多地方政府對這些資源資產(chǎn)的規(guī)模性、統(tǒng)籌性認識不足，沒有注意到資產(chǎn)整合注入的方式方法。不少地方政府擁有多個平臺公司，政府“四資”分散，單個平臺難以做大做強，出現(xiàn)了平臺爭搶政府“四資”的局面，給未來進一步整合帶來了更多人事上的困難。由于平臺小而弱，其所在地政府難在區(qū)域競爭中獲得發(fā)展優(yōu)勢。
（四）職能定位單一，導(dǎo)致資產(chǎn)泡沫虛而不實
城投企業(yè)一般由政府全額出資，理應(yīng)服務(wù)于人民利益和國家戰(zhàn)略目標(biāo)。過去的體制卻缺乏這方面的機制設(shè)計，未能充分發(fā)揮城投公司的作用。很多地方政府對城投公司實行行政化的管理模式，管人管事管資產(chǎn)相結(jié)合，導(dǎo)致城投公司活力不足，難以適應(yīng)國內(nèi)外市場形勢快速變化對企業(yè)快速決策的需求。在基建類領(lǐng)域，應(yīng)分清市場與政府關(guān)系，建立對城投公司的補償機制，賦予城投公司新的職能。
（五）業(yè)務(wù)前景不明，行政化傾向嚴重市場化動力不足
很多城投企業(yè)無法自主選擇業(yè)務(wù)，對目前在手的業(yè)務(wù)，很難有決策和把控能力。政府對城投公司的關(guān)注與支持不足，導(dǎo)致城投公司對發(fā)展前景迷茫、信心不足。在這種情況下，城投公司很難得到政府長期可持續(xù)的政策支持，難以實現(xiàn)自身的業(yè)務(wù)積累與人力積累，其自身的危機意識、發(fā)展意識也逐漸淡薄起來。去行政化和更多的走向市場，是城投公司可持續(xù)發(fā)展的唯一選擇。
（六）人才缺乏不適應(yīng)投資經(jīng)營和管理方面
大多數(shù)城投企業(yè)的人才團隊，來源于政府部門或極少部分來自于社會，其對企業(yè)投資、生產(chǎn)經(jīng)營和管理等研究不夠，導(dǎo)致“資源—資產(chǎn)—資本—資金” 轉(zhuǎn)換效率不高；高層次的金融、管理、資本運作人才不足；公司領(lǐng)導(dǎo)班子中公務(wù)員、事業(yè)編人員身份居多，這些人缺乏必要的市場化歷練，真正懂企業(yè)經(jīng)營和經(jīng)濟管理的人員較少；企業(yè)內(nèi)部治理、管控體系基本沒有考慮參與市場競爭的機制，導(dǎo)致了城投企業(yè)整體投資能力和運行效率降低。
二、新常態(tài)下破解城投困局的思路
近年來，城投公司發(fā)揮著投融資改革先行者、城市建設(shè)主力軍的作用，按照“化債、轉(zhuǎn)型、求效”的基本要求，推動城投公司向真正的市場主體轉(zhuǎn)型。破解城投國企所存在的問題與困難，重在“四化”： 市場化、實體化、規(guī)范化與多元化。
（一）市場化
是指在政府主導(dǎo)與市場化經(jīng)營的關(guān)系中，市場化將是主基調(diào)。平臺和政府之間，按照市場化要求，建立起運作規(guī)則，包括人、財、物、決策、經(jīng)營等的管理方面，遵循市場化主體的要求構(gòu)建，去除行政化色彩。發(fā)揮市場的主導(dǎo)性作用，政企分開，推動現(xiàn)代企業(yè)管理機制的形成，推動政府購買服務(wù)機制的建立，將是新的調(diào)整和發(fā)展方向。
（二）實體化
是指國家對城投公司的管理趨于嚴格，城投公司的“政府背書”被斬斷，公司持續(xù)融資需要更強的實力、更高水平的經(jīng)營管理能力。城投公司需重組資源資產(chǎn)，“剝離”和“整合”兩手操作，提高資產(chǎn)的有效性，同時積極介入經(jīng)營性業(yè)務(wù)，實現(xiàn)城投公司的實體化。
（三）規(guī)范化
是指平臺要從公司的決策機制、治理結(jié)構(gòu)、管控體系、包括績效和薪酬等方面，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立起來。因為越來越多的城市建設(shè)經(jīng)過投資開發(fā)建設(shè)的熱潮，目前已進入平穩(wěn)發(fā)展期，資產(chǎn)經(jīng)營管理更要強調(diào)長期穩(wěn)定持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，平臺更需實現(xiàn)公司的規(guī)范化運作。
（四）多元化
是指城投公司業(yè)務(wù)發(fā)展應(yīng)多元化和投資活動的多元化。城投公司作為國企改革的重要執(zhí)行者，城投公司積淀和聚合了大量資產(chǎn)、資本和國有企業(yè)股權(quán)，將發(fā)揮資源整合、資產(chǎn)管理作用。
三、新常態(tài)下破解城投困局的著力點
推進城投公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展，關(guān)鍵是遵照“化債、轉(zhuǎn)型、求效”六個字的基本要求。其中，化債是前提，轉(zhuǎn)型是核心，求效是目的。以轉(zhuǎn)型的思路和舉措來推進化債取得實效，切實把準(zhǔn)城投轉(zhuǎn)型的切入點，務(wù)實、有效、穩(wěn)健地推進城投改革發(fā)展，建議從以下五個方面著手，即統(tǒng)一的思想、科學(xué)的戰(zhàn)略、雄厚的資金、精干的隊伍與現(xiàn)代的管理。
（一）統(tǒng)一的思想
只有思想統(tǒng)一才可能目標(biāo)統(tǒng)一、行動統(tǒng)一。城投國企必須重視的是“人”，將員工的思想統(tǒng)一在企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略與階段目標(biāo)之下，將企業(yè)與員工融合為一個利益整體。為此，務(wù)必使員工樹立深刻的“企業(yè)家園”意識，即企業(yè)是員工之家，員工是企業(yè)一員。只有人人凝聚在企業(yè)的向心圓周圍，謀企業(yè)所想、行企業(yè)所欲，才能建立打破困境持續(xù)發(fā)展的企業(yè)之家，才能促成企業(yè)與員工共同發(fā)展。但要真正實現(xiàn)思想的統(tǒng)一，則需結(jié)合企業(yè)整體與員工個體實際，建立科學(xué)系統(tǒng)、密切融合企業(yè)與員工利益的管理機制，如員工參股機制、晉級機制、績效考核機制、獎懲機制、淘汰機制、企業(yè)文化機制等。唯有如此，才能令行禁止，上下協(xié)同，各施其技，各展其才。推動城投向真正的市場主體轉(zhuǎn)變，進一步去行政化、去官僚化。
（二）科學(xué)的戰(zhàn)略
企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略關(guān)鍵在高層，戰(zhàn)略的科學(xué)性取決于對法規(guī)、政策、市場、企業(yè)本身與員工的綜合研判。為此，科學(xué)的戰(zhàn)略必須以依法治企為基礎(chǔ)，健全法規(guī)政策研究、信息整合工作、企業(yè)內(nèi)外調(diào)研、產(chǎn)業(yè)趨勢分析、戰(zhàn)略可行性評估、民主集中決策等。只有確立了科學(xué)的戰(zhàn)略，才可能有的放矢，制訂出奇制勝的戰(zhàn)術(shù)，并依托企業(yè)宏觀戰(zhàn)略，集中人財物力，發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人、中層管理人與專業(yè)團隊的主觀能動性，使其針對企業(yè)優(yōu)選的核心項目出擊。那么，如何保障戰(zhàn)略實施？必須以實現(xiàn)目標(biāo)為根本，處理好以下幾種關(guān)系：全局與局部的關(guān)系；放與控的關(guān)系；措施與效果的關(guān)系。
（三）雄厚的資金
雄厚的資金是維系企業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，而資金鏈一旦斷裂則意味著企業(yè)破產(chǎn)。生存是企業(yè)的第一要務(wù)。面對資金短缺、“四資”整合不力、資產(chǎn)泡沫虛而不實等問題，首先要保證企業(yè)通過融資“輸血”，化解債務(wù)危機與現(xiàn)金流危機。鑒于單一的銀行借貸無法從根本上解決融資問題，所以集發(fā)行公司債，并利用中票、短融為一體的多輪驅(qū)動式創(chuàng)新模式成為化解融資問題的萬全之策。雖然“城投公司舉債償債的負擔(dān)仍然沒有放松，借新還舊、拆東墻補西墻不可避免”，但這是企業(yè)減負“存身”的權(quán)宜之計，是以時間換空間的不二選擇。再者，可以借力財政，對一些兼顧社會效益的項目積極介入，推動財政投入部分資金或建立貼息、償債、補虧等機制，進而做大企業(yè)現(xiàn)金流，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，降低企業(yè)發(fā)債成本。一旦生存問題得以解決，就從生存向發(fā)展轉(zhuǎn)型，制定并尋找能夠發(fā)揮造血功能的戰(zhàn)略與項目，即做好整合資源的加減乘除法，確定產(chǎn)業(yè)方向，集中發(fā)力于諸如商業(yè)地產(chǎn)、現(xiàn)代物流、高科技、教育、文化等優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，盡快創(chuàng)效增效，加快造血，突破資金瓶頸，實現(xiàn)企業(yè)良性運作。在經(jīng)營開發(fā)方式上轉(zhuǎn)型，從單純的搞建設(shè)向?qū)嵤┯惺找?、有回報的項目開發(fā)轉(zhuǎn)變。為此，戰(zhàn)略投資、項目評估的智囊團隊，以及職業(yè)化、專業(yè)化項目團隊不可或缺。
（四）精干的隊伍
城投企業(yè)突破困局的根本取決人才、隊伍，從事（業(yè)）企（業(yè)）不分轉(zhuǎn)向市場實體化運作，創(chuàng)新人事管理，引進專門人才，改革激勵機制，破除發(fā)展障礙。在產(chǎn)業(yè)分工日益細化、市場化日益深化、管理日益規(guī)范化的背景下，沒有一支高素質(zhì)的專業(yè)化精干隊伍將無法完成企業(yè)戰(zhàn)略意圖。因而，城投企業(yè)從以下幾個方面著手打造適應(yīng)企業(yè)市場化、實體化、規(guī)范化與多元化發(fā)展的人才隊伍：一是唯才是舉，不拘一格，以不為所有但求所用為原則，招攬高層次職業(yè)經(jīng)理人；二是以自我培養(yǎng)為重點，通過以老帶新、外出深造的“青藍工程”提升企業(yè)自有人才素質(zhì)；三是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、重點重大工程項目，建立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略智囊團隊；四是尋找、選擇成熟的合作伙伴，通過實戰(zhàn)的磨合、融合，提高管理隊伍的人才質(zhì)素。
（五）現(xiàn)代的管理
在體制機制上加大投融資創(chuàng)新力度，加速資產(chǎn)資本化、資本證券化，創(chuàng)新運行機制，形成實體化運作的投融資主體。企業(yè)的首要目標(biāo)是效益，而效益一來自人才，二來自管理。只有適合企業(yè)實際的現(xiàn)代管理，才能最大限度挖掘、激發(fā)員工的潛能，創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟效益與社會效益。建立適應(yīng)市場經(jīng)濟的企業(yè)現(xiàn)代管理系統(tǒng)，完善覆蓋人、財、事的決策、財務(wù)、人力、考核、薪酬、辦公、工程、招投標(biāo)、采購、流程等全方位管理制度，真正實現(xiàn)依法依規(guī)治企，依據(jù)制度管人。用公平、公正、公開的管理之“劍”削減成本之癰，開通提質(zhì)增效之路。
總之，只有在國有企業(yè)市場化、實體化、規(guī)范化與多元化軌道上切中城投企業(yè)的現(xiàn)實癥結(jié)，才能使城投企業(yè)突破目前的困局。目標(biāo)直指效益，破困及時有效，為企業(yè)提質(zhì)增效，經(jīng)久發(fā)展開拓出新的路徑。
