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淡馬錫模式的產(chǎn)生和發(fā)展，不是一帆風順和一蹴而就的。新加坡政府成立淡馬錫的最初目的是設立專門部門收集國有企業(yè)的經(jīng)營狀況信息，并讓財政部和內閣可以清楚地掌握這些公司的情況。所以淡馬錫成立初期并不積極管理政府投資項目，也沒有發(fā)揮監(jiān)管的作用。直到七、八十年代大型工業(yè)項目發(fā)展需要大量的資金，在國內小企業(yè)無法承受的情況下，淡馬錫才開始真正以公司的性質運作這些項目，淡馬錫模式漸漸浮出水面。

在1997年之前，淡馬錫控股的業(yè)績并不突出，大家對淡馬錫的批評也不少，比如，其在私有化方面步伐不快、決策缺乏競爭力等等。在這種背景下，淡馬錫不斷改變公司的治理結構，強化出資企業(yè)的業(yè)績管理，使經(jīng)營者和股東的利益相一致。通過一系列的運作，淡馬錫逐漸發(fā)展成為一個龐大的集團航母，旗下?lián)碛斜姸嗟淖庸尽?span style="text-indent: 2em;"> 

通過研究淡馬錫的歷史，我們得出，公司的發(fā)展并不是一帆風順的。八十年代的新加坡經(jīng)濟處于高速增長期，淡馬錫乘著這股風潮取得了驕人的戰(zhàn)績，投資平均回報率曾達到13%。然而2003年的淡馬錫財務報表顯示，從1993年到2003年的10年間，淡馬錫的股東平均投資回報率只有3%，而同時期世界500強企業(yè)的平均投資回報率達到13%。淡馬錫發(fā)展受阻的原因是明顯的，如果淡馬錫仍然固守本土的話，將失去擴張的最佳時機。所以，淡馬錫決定面向國際市場進行拓展，之后淡馬錫進行了一系列龐大的資本運作項目，取得了很好的戰(zhàn)績。 

截至目前，淡馬錫控股公司對下屬關聯(lián)企業(yè)的管理大致經(jīng)歷了三個不同的階段，即八十年代開始推行關聯(lián)企業(yè)私營化，九十年代將一些法定機構公司化，以及目前正在進行的將部分非核心企業(yè)脫售。這樣的做法，一方面使淡馬錫控股的負擔得以減輕，另一方面，通過與更大更強的企業(yè)整合，可以求得更大的發(fā)展空間。 

縱觀淡馬錫模式的發(fā)展，我們可以看到國際經(jīng)濟政治環(huán)境的變化對其產(chǎn)生了非常大的影響。而政府在集團決策與集團管控方面，較之以前也有了較大的變化。主要表現(xiàn)在其更加注重運行的市場化和獨立公司運作的自主權，在規(guī)范的制度約束下，母公司逐漸減少對子公司日常事務的介入。

（一）明確的發(fā)展戰(zhàn)略及目標定位 

淡馬錫的發(fā)展戰(zhàn)略對于經(jīng)營和投資的進與退、放與收并非是隨意而為，也不是見機行事，而是有長期的規(guī)劃引領和可靠依據(jù)的。這個依據(jù)就是利潤最大化原則以及符合這個原則的長遠發(fā)展規(guī)劃及產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點。這也是新加坡政府對其根本的發(fā)展定位所致。 

（二）高素質的人才隊伍和高效的人力資源制度 

企業(yè)的高速發(fā)展，特別是向新市場、新行業(yè)的進軍，離不開人才的支撐。事在人為，一流的人才才能做出一流的決策，創(chuàng)造一流的業(yè)績。淡馬錫及其旗下企業(yè)十分重視人才隊伍的建設，認為“經(jīng)濟發(fā)展最重要的動能來自人力資源”，因此，把“人力資本”作為企業(yè)第一位的競爭要素來開發(fā)。

他們高度重視全員培訓，致力于把企業(yè)建設成學習型機構；他們面向市場，招攬各類精英人才。淡馬錫管理層擁有一批面向全球招聘，熟悉不同行業(yè)投資環(huán)境的專家。譬如從世界級金融機構如匯豐、花旗、美國運通聘來的金融專才，每個人都有自己的強項；為了開拓在中國的金融投資業(yè)務，淡馬錫不惜重金從著名的高盛公司挖來一位資深銀行家；在進軍中國廣東發(fā)展銀行的方案中，包含著聘任原香港財政司長梁錦松負責董事會的計劃。有些重大投資計劃，它有時干脆就委托世界一流的咨詢機構去做。淡馬錫在全球范圍內的經(jīng)理人市場上物色搜尋自己所需要的投資與管理團隊。有這樣一個“天下英才皆可為我所用”的機制，它的無往而不勝就不難理解了。 

此外，淡馬錫也和外部專家維持良好的合作關系和進行廣泛的交流。綜合公司內、外部專家的意見使淡馬錫能有效監(jiān)督和判斷旗下公司的經(jīng)營業(yè)績。 

（三）雄厚的資本實力和靈活的融資手段 

有報章這樣評論淡馬錫，近幾年來，從亞洲到歐洲，從北美到南非，淡馬錫就像一個不知疲倦的“散財童子”，在各地投下了數(shù)十億美元的真金白銀。僅在中國的銀行業(yè)，淡馬錫現(xiàn)在已公布的投資計劃就已在50億美元上下。本大才有可能利豐，強大的投資能力，使它能夠源源不斷地向它獵取的投資項目輸送資金。 

如此巨額的投資資金，主要有三方面的來源：一是淡馬錫不但資產(chǎn)質量高，而且資產(chǎn)的流動性很好，淡馬錫擁有上市資產(chǎn)的市值占全國股市總市值的三分之一以上，這使它有條件通過資產(chǎn)經(jīng)營獲取投資資金。這幾年，淡馬錫通過出售或減少控股權就獲得76億新元的收益。二是政府財政的支持。淡馬錫實質是新加坡政府投資基金的運作者，有強大的政府背景，政府以劃入優(yōu)質資產(chǎn)的方式給予支持，而財政則以少收或不收實現(xiàn)利潤的方式支持它滾動發(fā)展。加之新加坡企業(yè)稅負較低，企業(yè)的留利水平較高，有利于企業(yè)的財富積累。三是它的融資能力強。新加坡總體上資金富裕，信貸相對寬松，以淡馬錫的優(yōu)質資產(chǎn)和良好信譽，融資當然不成問題。 

（四）良好的制度環(huán)境和市場環(huán)境 

淡馬錫與政府、旗下企業(yè)的權力邊界十分清晰，所有權與經(jīng)營權完全分開，擁有充分的經(jīng)營自主權，有健全的治理結構和完善的管理制度，投資決策的科學化和風險防范都有制度的保證。國有資本的進與退可以完全依據(jù)利潤最大化原則決定。產(chǎn)權的流動不直接涉及人員去留或職工“身份轉變”，因而不涉及社會穩(wěn)定等復雜問題。新加坡成熟健康的生產(chǎn)要素市場（特別是經(jīng)理人市場、勞動力市場和股市）也提供了良好的發(fā)展環(huán)境。 

（五）政府放手淡馬錫的商業(yè)決策過程 

新加坡政府授權淡馬錫和關聯(lián)公司按照商業(yè)模式靈活運作。同時政府也刻意自制，不干預淡馬錫和其他國有企業(yè)的管理與商業(yè)決策。

新加坡政府對于國有企業(yè)一向堅持能者居其位的用人原則，任命有能力的人，確保決策過程透明化，給予其充分的信任，同時也賦予其相應的責任。

 淡馬錫董事會成員、總裁的任命和免職由財政部部長牽頭，各政府部長及專家組成的提名委員會推薦，并須經(jīng)民選總統(tǒng)同意。董事任期不超過三年，期滿有資格被續(xù)聘。 

為了達到保值和增值目的，淡馬錫董事會必須向總統(tǒng)負責并確保每次投資的交易價格符合其公平市場價值。未經(jīng)總統(tǒng)批準，淡馬錫的年度營運預算或計劃中的投資項目不能動用過去的儲備金。淡馬錫董事長和總裁必須每半年向總統(tǒng)證明當前和以往儲備金報表的正確性。此外，淡馬錫定期向財政部提供財務報告和簡報，并不定期和財政部審查股息發(fā)放政策，在現(xiàn)金回報和再投資之間尋求最優(yōu)組合。

在制定投資和其他商業(yè)決策方面，全部由淡馬錫董事會和管理層負責實施，政府不介入其中。

建立和完善國有資產(chǎn)管理相關的法律法規(guī)，包括有關產(chǎn)權管理、市場秩序、宏觀調控、社會保障、中介組織、財產(chǎn)保護等方面的政策和制度，至關重要。相對應還有對國有資產(chǎn)的分級、分類管理，實現(xiàn)不同國有資產(chǎn)的不同經(jīng)營和管理目標。 

國有資產(chǎn)管理機構的設置，總的思路應是在同級政府領導下的多層次管理模式?；窘Y構是：第一層次，為國家層面的中央政府國有資產(chǎn)管理機構；第二層次，為省級政府的國有資產(chǎn)管理機構；第三層次，為市級政府的國有資產(chǎn)管理機構；第四層次，為縣區(qū)級政府的國有資產(chǎn)管理機構。以這個模式分設國家級和地方級兩個管理體系，可以略有區(qū)別。國家級的國有資產(chǎn)管理機構，可以形式多樣，既可以有行政性的國有資產(chǎn)管理部門，也可以有市場化的國有資產(chǎn)投資、管理機構。地方的國有資產(chǎn)管理機構，則可以更多的吸取淡馬錫的“市場模式”的做法，面向市場，謀求國有資產(chǎn)更高的經(jīng)營效益和效率。

從完善我國國有資產(chǎn)管理體系的角度出發(fā)，可以從以下幾方面培育和發(fā)展資本市場：

（1）深化國有企業(yè)的改革，重塑資本市場的制度基礎；

（2）充分發(fā)揮投資銀行和基金的作用，培育資本市場主體；

（3）大力發(fā)展企業(yè)債券市場，從根本上解決資本市場結構不合理的問題；

（4）推進企業(yè)重組和兼并收購，進一步搞活資本市場。

我國傳統(tǒng)的國有資產(chǎn)所有者職能，均由政府行政機構直接行使。在這種體制下，國有資產(chǎn)的運營效率受到極大的限制，這顯然已經(jīng)不適應國有資產(chǎn)管理體制改革的要求，必須將國有資產(chǎn)的經(jīng)濟屬性得到全面釋放。 

根據(jù)西方國家的經(jīng)驗和我國的國情特點，轉變政府職能不外乎六個方面：

（1）對產(chǎn)權進行界定和保護；

（2）提供基礎設施；

（3）進行宏觀調控；

（4）維護市場秩序；

（5）治理“市場失效”；

（6）制定社會發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃和計劃。 

結合我國國有資產(chǎn)管理體制改革，當前政府在國有資產(chǎn)管理方面的職能轉變，應當聚焦在以下三個方面：

（1）強化國有產(chǎn)權的界定和保護，實現(xiàn)所有者與經(jīng)營者分離；

（2）完善國有資產(chǎn)的管理職能，為社會提供公正、有效的運作管理方法；

（3）加強社會中介組織的建設和發(fā)展，向社會中介機構轉移部分職能。

要建立一個政企分開、政事分開、決策與執(zhí)行分開、監(jiān)督與控制分開的良好的政府投資體制。同時按照現(xiàn)代企業(yè)制度“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求，打破原有的部門分頭管理的舊體制，構建一個真正的市場化運作的主體。要根據(jù)資產(chǎn)的不同特點，把國有資產(chǎn)分為經(jīng)營性資產(chǎn)和非經(jīng)營性資產(chǎn)。按國有經(jīng)濟參與市場競爭與否，把國有資產(chǎn)的投資行業(yè)分為壟斷性行業(yè)和競爭性行業(yè)。制定不同的法規(guī)，采用不同的經(jīng)營方式，設置不同的機構對不同分類的國有資產(chǎn)實施不同管理，以不同國有資產(chǎn)去實現(xiàn)不同的目標。同時把投資于國家安全、國計民生關系重大、壟斷性行業(yè)的企業(yè)以及各主要工業(yè)部門的特大型企業(yè)的國有資產(chǎn)作為股權授權國有資產(chǎn)經(jīng)營公司來經(jīng)營，把投資于競爭性行業(yè)的絕大數(shù)中小企業(yè)的資產(chǎn)作為債權委托中介機構經(jīng)營。

地方政府要支持投融資平臺的發(fā)展壯大。涉及到對現(xiàn)有的制度安排、城市利益格局調整和城市資源的重新分配，需要各級政府部門的配合和支持時，就需要各級領導站在城市經(jīng)濟和社會發(fā)展的全局高度，理解和支持這樣的轉型。在制度、政策和流程關系處理上，支持投融資平臺的市場化運行，使其更加符合現(xiàn)代企業(yè)運行的要求。 

要完善市場化的激勵約束機制，以國有資產(chǎn)保值增值為目的，進一步制定和完善國有產(chǎn)權代表的考核獎懲辦法，加大力度，強化對經(jīng)營者的激勵和約束。在西方公司中，股東個人收入與其資產(chǎn)增值直接相關，代理人收入更與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤，這是各個產(chǎn)權主體及代理人富有創(chuàng)新精神和進取動力并能夠約束自身行為的根本原因。 

在國有公司產(chǎn)權制度下可以引入類似的激勵機制，將國有產(chǎn)權代表的收入分別與國有資產(chǎn)盈虧水平、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤。同時，由于產(chǎn)權代表、經(jīng)理人員的名譽、聲望等關系到他們未來能否繼續(xù)任職或晉升，因此，將諸如社會聲譽、職業(yè)前途等“無形收益”與國有產(chǎn)權代表的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來，必然也是一種有效的激勵機制。

要通過調整和完善，不斷建立和強化政府投融資平臺在投資導向、股權管理、籌措資金、資產(chǎn)經(jīng)營和財政減負等方面的職能。通過資產(chǎn)和資源的整合、重組，逐步增強融資平臺的融資能力和運行水平。要發(fā)揮政府投融資平臺吸引人才、集聚人才的功能，跟隨國有資產(chǎn)管理體制的改革，大力推進用人制度的改革。人才是國有資產(chǎn)經(jīng)營和管理能否成功的最重要的因素，唯才是用的人才管理機制，是面對目前國內外經(jīng)濟和金融嚴峻形勢，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值和高效運營的最基本的制度保障。當然，無論哪一級政府和國企，要真正走出這一步，還是需要時間和勇氣的。

隨著地方政府投融資平臺的逐步轉型，擺脫傳統(tǒng)的行政化運行管理模式，實現(xiàn)市場化、規(guī)范化的現(xiàn)代運行和管理模式，正在成為一種趨勢。各級地方政府應著力探討、系統(tǒng)謀劃未來的投融資平臺轉型發(fā)展模式，改造傳統(tǒng)的政府融資平臺經(jīng)營管理模式和融資建設模式，真正建立能夠適應新時代城市建設發(fā)展需要，適應政府投融資平臺市場化轉型，適應平臺公司專業(yè)化運作和規(guī)范化管理的市場化、實體化、規(guī)范化和多元化的可持續(xù)發(fā)展模式。