改革
市屬國企出資的二到四級企業(yè)179家，混合所有制90家
國企強化“市場特質(zhì)”邁向現(xiàn)代企業(yè)
行記
“先行先試”無疑是中山市國企改革工作中一個不得不提的關(guān)鍵詞。起步早、程度深，中山市屬國企及其二至四級子公司的改革進程一直走在全省的前列。
從早年的中山公用打包借殼上市、到全市市屬國企的大整合、再到子公司大規(guī)模引入民間資本投資，諸多舉措皆與當(dāng)今的改革大潮高度契合。在有規(guī)劃、有重點、有節(jié)奏的穩(wěn)步推進中，日前，中山市又作出了更深層次、更高要求的戰(zhàn)略部署，制訂《關(guān)于進一步深化市屬國資國企改革的意見》，明確了國有企業(yè)改革深化的路徑及目標(biāo)。
改變國有資本一家獨大
實現(xiàn)深度混合
十八屆三中全會《決定》提出要“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”。今年8月17日，廣東省《關(guān)于全面深化國有企業(yè)改革的意見》正式下發(fā)，在全面深化廣東國企改革的基本原則和主要目標(biāo)，引進非國有資本積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，推動國有資產(chǎn)優(yōu)化配置，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善國有資本監(jiān)管體制，加強組織領(lǐng)導(dǎo)等6個方面確立了廣東國企改革的頂層設(shè)計。
這些措施在中山國資系統(tǒng)內(nèi)部并不陌生。中山在國企改革的工作上起步早、改革得較為徹底。截至目前，市屬國有企業(yè)出資的二到四級企業(yè)179家，其中混合所有制企業(yè)90家，占比超過50%，混合所有制企業(yè)資產(chǎn)總額110億元，占比21%。
目前，在轉(zhuǎn)讓國有企業(yè)股權(quán)、發(fā)展混合所有制、優(yōu)化國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上中山又展開了新一輪布局，除已有90家混合所有制子公司外，現(xiàn)有四大市屬國企近期開放了10余家二至四級子公司，引入社會資本，進一步提升區(qū)域內(nèi)國有企業(yè)的控制力和競爭力。
不過，盡管擴大混合所有制企業(yè)數(shù)量的步伐從未停止，但中山市的國有企業(yè)仍存在一定的發(fā)展問題，集中體現(xiàn)在市場競爭力偏弱，盈利能力不強。排除國有企業(yè)公益性支出帶來的負(fù)擔(dān)，究其原因，一方面緣于一些國企的戰(zhàn)略定位不夠明確，一方面也在于部分行業(yè)雖然屬于混合所有、但仍是國有資本一家獨大，決策過程缺乏科學(xué)性、制衡性，傳統(tǒng)思維依舊制約著國有資本增值。
市場特征改變國企
運行模式和治理思維
改變一家獨大的股權(quán)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)成為了中山國企改革的一條出路。今年8月11日，中山公用國有控股股東中匯集團與上海復(fù)星集團簽署了《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，復(fù)星集團以10.6493億元接手中匯集團持有的公司13%股權(quán)，從而成為公司第二大股東。
長久以來，中山公用股權(quán)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)一股獨大的特征，法人治理結(jié)構(gòu)有效運轉(zhuǎn)不足，制約了企業(yè)績效的提高，國有股份的減持有利于優(yōu)化中山公用股權(quán)結(jié)構(gòu)。同時，以此為契機，有利于改善企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流狀況，更好地發(fā)揮公司融資功能，推進國有企業(yè)中匯集團加快中山基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)。
國有資產(chǎn)和民營資本的這次深度“牽手”反映出了中山市國企未來的發(fā)展脈絡(luò)，讓國有企業(yè)成為真正的市場主體的目標(biāo)越來越明晰。
在中山市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會的官方材料中顯示，目前市興中集團副總經(jīng)理、交通集團財務(wù)管理部負(fù)責(zé)人等要職已進行對外公開招聘。有國資系統(tǒng)人士表示，在規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)、完善董事會制度建設(shè)、推行外部董事制度等方面，中山也已經(jīng)開始深入有序的探索。
市場特征的逐漸強化正一點點改變著國企內(nèi)部的運行模式和治理思維，這一場“蝶變”指向了科學(xué)規(guī)范而有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)。
優(yōu)化資產(chǎn)配置結(jié)構(gòu)重組
提升國資競爭力
在省版的改革意見中，推動國有資產(chǎn)優(yōu)化配置被列為了重要工作之一。同樣的，在中山市國企改革的戰(zhàn)略部署上，“優(yōu)化配置”也自始至終作為改革工作的關(guān)鍵詞。
根據(jù)日前市人大常委會的審計報告，2013年以前，市屬國企城投集團、旅游集團都有較大規(guī)模的虧損，分別達(dá)到了1.5億元及1.4億元。2013年年底，中山市政府對市屬國有企業(yè)進行架構(gòu)重組，原有7家市屬國有企業(yè)將被整合成4家，城投集團、旅游集團分別并入新的城建集團和中匯集團，另有實業(yè)集團并入興中集團。
資產(chǎn)同質(zhì)、經(jīng)營同類、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的國有資產(chǎn)開放性重組序幕拉開，改革的紅利在2014年便體現(xiàn)出來。今年上半年，市屬國企營業(yè)收入、資產(chǎn)總額、凈資產(chǎn)都較去年同期明顯上升。據(jù)了解，該輪國企重組整合之后，企業(yè)的運行成本大幅度壓縮，管理資源得以優(yōu)化，考核制度更加到位，已經(jīng)初步實現(xiàn)了“一企一策”的治理方式。通過調(diào)整，中山市的市屬國企分類更加明晰，公益性企業(yè)完成任務(wù)能力提升，競爭性企業(yè)更加注重經(jīng)營效益。
到“十二五”期末，中山市或?qū)崿F(xiàn)90%以上的國有資本基礎(chǔ)性、公平性、平臺性、資源性等關(guān)鍵領(lǐng)域和優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集聚，國有經(jīng)濟的帶動力、影響力明顯增強。
中山國企改革未來式
深化混合所有制經(jīng)濟
路徑：通過建立國有資本與社會資本對接機制，制定國企股權(quán)招商方案、項目清單，引入戰(zhàn)略投資者。
目標(biāo)：到“十二五”期末，實現(xiàn)混合所有制企業(yè)戶數(shù)比重超70%以上，持股相對比例更加科學(xué)合理。
打造國有資本新增長點
路徑：組建以資本為主的平臺公司，集聚不同企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源，形成規(guī)模，進行市場化、專業(yè)化的運作。
目標(biāo)：盤活國有資本，實現(xiàn)市屬國有經(jīng)濟的新發(fā)展、新突破。
加快建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度
路徑：進一步規(guī)范董事會建設(shè)，完善董事會考核評價和責(zé)任追究機制；建立職業(yè)經(jīng)理人制度，逐步推行高級管理人員市場化選聘；建立與分類管理、選任方式相匹配的差異化薪酬分配制度。
目標(biāo)：讓國有企業(yè)成為真正的市場主體，增強國有企業(yè)生命力。
優(yōu)化國有資產(chǎn)配置
路徑：推進資產(chǎn)同質(zhì)、經(jīng)營同類、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的國有資產(chǎn)開放性重組。
目標(biāo)：到“十二五”期末，實現(xiàn)90%以上的國有資本向基礎(chǔ)性、公共性、平臺性、資源性等關(guān)鍵領(lǐng)域和優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集聚。
